旅行帝國的誠意:攜程的中樞、齒輪與游獵者

2019年06月18日 17:57 來源:本站綜合

上海SKYBRIDGE HQ天會,攜程總部一間常年亮著燈的會議室內,QA“審計部門”正與產品人員對峙,這是他們本月截胡的第3個可疑項目。“這項功能上線,消費者在線等待時長要增加2秒鐘。每月覆蓋70萬消費者的話,必須重新評估理由”。面對一丁點可能影響消費體驗的修改,QA毫不讓步。“不符合攜程價值觀、或讓用戶不舒服的產品,絕對限制上線”。
 
攜程的服務架構,像一部龐大的機器,內部齒輪運轉精細。熟讀經濟學的管理中樞,在十幾年前就著手布局,力求達成消費者、供應商、攜程三方的利益共存。必要時,攜程寧可自損利益,也不愿讓客人受損。以這種上帝視角,攜程一路領先20年。
 
旅行帝國對消費者的誠意,甚至表現在“游獵者”們身上。在攜程內部,有一個神秘的部門,負責發現并協助鏟除可能危害消費者的產品。
 
全球很難有第二家OTA,能以匠心設計出龐大、精準、且以價值觀為導向的服務機器。
 
被一場“偏差”激活的數學公司
 
羅馬并非一日建成。這一切,要回歸之前那場“偏差”。
 
當企業長到一定程度,難免會遇見問題。好在攜程迅速端正了態度,并制定解決方式:用一套數學邏輯體系,精確控制每個節點。通過時間成本比較,輔以數據和其它深刻內容,作為攜程服務判別的依據。
 
人非自私,而是有限。唯有數學能制約人性的弱。攜程所做的一切都在回歸服務初心:“讓客人滿意”。
 
那么,為何沒有讓客人100%滿意的旅行服務?
 
旅行是一件高度復雜的事。支撐起旅行的服務體系,本身是一套復雜的公式。時間和空間在變,客人在隨時移動,以至于機票和酒店都具有時效性、易逝性(time-perishable),不可儲存。這導致旅游的服務很復雜。攜程做大之后,伴隨著平臺化,提供的產品更多,供應鏈更復雜,意味著服務復雜程度越高。
 
服務是根本,產品是服務的外延。攜程創立近20年,已努力將旅行中的痼疾,無限縮小到可接受的程度。諸如酒店變價、超售等世紀性難題,控制在水平線以下。攜程的六西格瑪方法、OKR等管理工具,使用多年且貫穿整套服務體系。
 
多年前,當攜程創造性地將六西格瑪引入旅游業,同行無不震驚。六西格瑪“用制造業的標準,來做服務行業”。將傳統旅行服務,變為標準化的流程管理運作,實現優質服務的大規模復制。經系統化的培訓與考核,這套方法覆蓋前端到后端,根植于攜程客服骨血。舉個真實案例:一位攜程客服給家人做晚餐。就餐前詢問家人是否滿意?滿意度達到幾個西格瑪?
 
消費者也逐漸理解產業鏈的復雜。很多事原本不怪攜程,是攜程在全力以赴解決問題。
 
“以用戶價值為導向”,在攜程真的有公式可依。在客服體系內部,將消費端缺陷細化為S、A、B、C級別。并精確計算每一類缺陷價值多少錢。根據歷史經驗,預見到絕大多數用戶問題,力求將其解決在“用戶想到之前”。
 
在客服體系中,攜程設置各個節點指標。設身處地為消費者考慮,攜程甚至將消費者“費力度”轉化為價值。例如一些場景下,客人在線等待1分鐘價值5元錢。提高用戶在線等待時長,就要將此成本計入。如1個改進影響10萬用戶,那么降低1分鐘等待時長,涉及50萬。
 
將“用戶體驗寫入晉升
 
做公司容易。做出服務消費者的誠意,阻且難。
 
攜程服務體系這架龐大機器,由1.49萬名基層客服員工推動其隆隆向前。“一切以用戶為中心”的命令自中樞下達,并寫入員工評級與晉升。
 
攜程生在一個好的時代。當別人逐命KPI,只為在寒冬中存活,它已穩定盈利多年,專注于全局性考慮問題:如何讓旅行更幸福。放眼國內,以流量快速占領市場者眾,但真正將“以用戶為中心”寫入晉升KPI的,攜程敢拍拍胸脯承認。
 
在干部晉升層面,除專業技能、合作能力、領導力外,攜程很看重價值觀。價值觀的權重,甚至一度超越業績和增長目標,成為考核晉升的關鍵。
 
與惡的距離越遠,與客人越貼近。攜程一位負責人表示:“在攜程,設計產品必須‘共情’,設立‘尺度’。違反原則的事不許做,即使此舉有助于短期提升業績。所設計的產品,攜程人首先捫心自問:‘己所不欲勿施于人’。可以說,現在的攜程人做事,帶有宗教般虔誠的價值觀。”
 
為何這么多人選擇攜程?這位負責人分析,攜程的產品溢價,本質上是服務。賺的錢,必須有一大部分投入消費者體驗。對得起消費者,才對得起“攜程”這兩個字。
 
產業鏈的上游是供應商。很多公司只關心收益指標,甚至超售。這一旦觸達客人,就會損害消費體驗。為平衡用戶端體驗,攜程將用戶維度價值的得與失精確考量,在算法里加入“用戶損失”。
 
對于攜程任何一個業務線而言,用戶相關缺陷必須覆蓋到位,接受監督。攜程會在系統中抓取實時數據,輔助人工打電話的方式。考核指標計入職能部門的KPI。按日、月、周出報表,觀測是否有損害消費者體驗的情況存在。針對消費端缺陷的最高級別S級,攜程會每日出報表,盯緊解決。
 
酒店是攜程老牌業務線之一,用戶缺陷預警非常先進。質量循環每日check,報表之外輔以案例分析。一旦超過警戒線,系統就會自動報警。
 
程里的“游獵者”
 
有人在做,就必須有人監督。在攜程內部,專門成立了一支QA團隊,即“質量審計”。他們像一組火眼金睛的“獵人”,主動出擊,將有可能破壞消費體驗的事,解決在消費者覺察之前。就像《少數派報告》一樣,QA團隊通過研究,來規避一些可能出現的錯誤。“你準備怎么改”?就像人體循環中的免疫細胞,QA團隊發現可能影響消費體驗的遺存后,會緊盯業務線修正。
 
同時,從攜程的“中樞”傳達命令——消費者體驗至上,讓各業務線也有自己的QA人員,爭取自身發現問題。
 
客人從接觸攜程,便進入一整套數學公式。從搜索、下單,過程中碰到使用障礙、信息錯誤,甚至碰到變價、無房,攜程有非常完整的監控及數據輸出。一旦數據不對,會有專人評判是否立項,該指標是否作為長期目標監控。此后,主動去監控長期目標,看數值能否降低。
 
有錯誤,攜程主動承認。有誤解,攜程并不逃避。
 
找到錯誤或可能出錯的環節后,將其設置指標,并確定更改流程。舉個例子,在一定時間段內,酒店有15個環節,60個指標,100余個缺陷點。旅游更復雜,有39個環節,近200個指標,近300個缺陷點。控制缺陷指標,是個非常復雜的事情。日拱一卒,攜程在進步。
 
在更高層級的方向,攜程成立了一個叫CPC(攜程客戶保障委員會)的神秘組織。攜程各大部門一旦發現傷害消費者的重大隱患,都會集中處理,力求短平快。
 
攜程的“信客原則”與“養成式” 
 
本著讓客人、自身、供應商都滿意的目標,攜程作為協調者,實力寵粉。
 
舉個例子。有人買了一雙鞋,發現開膠后去找專柜理論。專柜銷售說“這是你自己不小心穿壞的吧?”那么客人體驗就很差。但在攜程沒有此類問題。攜程客服奉行“信客原則”。客人打來緊急求助電話,客服通常不會駁回客人,而是幫客人迅速想辦法。
 
例如客人在機場發現車沒到,打電話給攜程,攜程會馬上派車。雖然很多時候,是游客自己沒有找到司機。信與不信之間,信客收益更大,且能贏得更好的用戶體驗。
 
此外,供應商和客人之間,可以看作一個小社會。攜程作為協調者,要促進整體效應最大化。這就是卡爾多-希克斯效率(Kaldor-Hicks Principle)。攜程會促進大家都得益,收益方大于受損方。 
 
聆聽來自一線客人的意見。在某種程度上,攜程和當紅女團一樣,具有“養成式”屬性。
 
攜程設有“參議院”,專門有渠道讓特殊客人提意見。一位老客反映:“希望在搜低價酒店時,不要展示鐘點房。畢竟無論是出差還是旅行,我想睡一整晚,而不是幾小時”。攜程“參議院”分析后,覺得展示鐘點房,的確會增加消費者時間成本和費力度。最終業務線更改搜索規則,讓客人搜索低價酒店時,優先展示正常酒店,除非客人自己篩選鐘點房。
 
更多時候,普通客人不會主動抱怨。攜程NPS調研會主動去詢問客人,將客人沒說出口的抱怨整理記載,篩選出值得改進的點。
 
制衡者攜程
 
大概在2003年攜程上市前后,為了企業長足發展,促使高層思考更深刻的問題。
 
攜程高層中,梁建章尤其喜歡經濟學。經濟學從上帝視角,跳出當前環境來看世界。超越自己原有眼界,開始計算客戶價值。量化、并精準測量用戶價值損失。緊接著,攜程奉行多年的6西格瑪出臺。最具階段性的是2013年平臺化前后。加上all in移動端,攜程發展整體提升一個高度。
 
深謀遠慮,是企業決策制定者所為。一般的創業者受制于環境,只關注眼前。大公司站在一定高度,反而會看到社會的問題。
 
只有平衡員工、客人、供應商,企業才能持續發展。攜程深諳這一點。近幾年,攜程頻繁提到“賦能”這個詞。通過技術進步與模式革新,帶動供應商改進并提高效率,讓整個生態系統正向循環。
 
這很攜程。攜程越往上走,越能看清這一點。
 
“攜程理念的歸納與傳承,必須要做好”。攜程負責人表示,現在的攜程,正把“以客戶為中心”的理念,通過文化宣導、攜程大學傳承下去,用一整套數學公式制約服務體系。很高興,攜程在和我們一起進步。

編輯:成展鵬

中國新聞社安徽分社版權所有:刊用本網站稿件,務經書面授權
主辦單位:中國新聞社安徽分社 地址:安徽合肥梅山路8號 郵編:230021
聯系電話:0551-65533351  投稿信箱:[email protected]

天下精英平特一肖记录